Konflikte - ein MUSS?

Konflikte entstehen vereinfacht überall dort, wo Werte, Absichten, Erwartungen, Wertungen, Vorurteile, Veränderungen, Selbsterhaltung usw. konträr oder nicht abgestimmt aufeinander treffen. Für mich ist die Kernfrage nicht, dass Konflikte da sind, denn das ist etwas sehr wesentliches, sondern, wenn er aufgetreten ist, wo jeweils die Ursache liegt, und wie damit umgegangen werden kann und was der Lerneffekt ist.

Der sichtbare Streit ist nicht die Quelle, sondern die Auswirkung.

Jeder Konflikt beinhaltet grundsätzlich auch einen positiven Aspekt, er weist auf mindestens einen ursächlichen Missstand hin, der ab einem bestimmten Grad behoben werden sollte. Unabhängig vom System in dem der Konflikt auftritt, entsteht die Frage, wie damit umzugehen ist. Irgendwann ist der Konflikt so stark, dass das System - egal welches - ihn nicht mehr ignorieren kann. Die hier angesprochenen Systeme sind Organisationen, Abteilungen, Gruppen in den Aufgaben eingegeben und bearbeitet werden. Aber auch jeder Mensch kann als ein System verstanden werden.

Wie geht also ein System mit Herausforderungen wie einem Konflikt, aber auch wie mit simplen Anforderungen um?

Ein Beispiel aus dem Bereich OpenSource Software, aus dem Software wie Linux oder OpenOffice entstanden sind. Hier gibt es recht flache Hierarchien. Über Foren und Emails wird viel miteinander ausdiskutiert und entschieden. Der Projektleiter bewirbt sein Projekt und hat i.d.R. das letzte Wort über die Fortentwicklung. Wenn es einem Teilnehmer nicht mehr passt, kann er den Quellcode nehmen und sich bauen, was er für seine Bedürfnisse braucht oder sein eigenes Projekt aufmachen. Also Miteinander bis zu einer gewissen Auseinandersetzungs-Schwelle und soweit ein gemeinsames Ziel besteht, dann wird das Projektteam angepasst oder gesplittet, und neue Linien mit eigenen Fokussierungen können entstehen oder das Projekt zuckelt nur noch langsam vor sich hin und stirbt irgendwann. Die Qualität der Projektleiters, die Bewerbung, Inhalte des Projektes entscheiden mit über den Erfolg und das Fortbestehen des Projektes. Ein sehr demokratisches System mit Hierarchien und Konflikten.

Konstruktive Auseinandersetzungen sind immer auch vertrauensbildend und -fördernd. Man lernt sich dabei gut kennen und kann einander schätzen lernen.

Der notwendige Wandel einer Projekt-Kultur

Ein großes Projekt läuft gut, es wächst, neue Aufgaben kommen hinzu dass Team wird immer größer. Die alten Abläufe geraten ins Stocken. Irgendwo ist der Wurm drinne.

Was können Sie tun? Was ist zu beachten?
Friedrich Nietzsche schrieb einmal: „Eine Sprache gebiert sich in Sitten und Gebräuchen“. So ist es auch mit Kulturen. Sie entstehen, indem Abläufe, Miteinander, Gebräuche und Sitten gelebt werden und sich manifestieren. Wenn das Projekt oder die Entwicklung wächst, dann ist es an der Zeit Anpassungen einzuleiten. Es ist nicht damit getan, einen neuen Ablauf zu propagieren, der angenommenerweise den neuen Anforderungen genügt, sondern die Zielsetzung muss klar, verständlich und wünschenswert sein, damit die Teilnehmer der Projektkultur Gefallen daran finden, sich damit beginnen zu identifizieren und dann geeignete Abläufe oder Methoden haben wollen und sie zu leben beginnen. So passt sich Ihre Projektkultur den Anforderungen an. Gehen Sie klug vor und vermeiden Sie soziale Auseinandersetzungen, die Produktivität kosten. Und, funktionierende Teams leben oft ihre eigene, angepasste Kultur.

Mit dem Projekt-Coach
Situations-, Bedarfs- und Zielanalyse Coaching/Workshop: Wie ist Ihre derzeitige Projektkultur und was brauchen Sie eigentlich?
Trainings/Coaching/Change Management zum reflektiven Bewuss-twerden und Einführen neuer Abläufe und Methoden.
Kommunikations- und Führungs-Coaching der Projektleiters.

Ergebnis
Eine neue Projektkultur beginnt zu leben. Diese neue Kultur ist in der Lage mit den neuen Anforderungen besser umzugehen als die Alte.

Kosten ufern aus. Fertigstellung ist gefährdet.

Was können Sie tun? Was ist zu beachten?
Bestimmen und Beseitigen der Ursachen, soweit möglich. Verändern der Rahmenbedingungen. Je nach Ursache sind z.B. Veränderungen in den Prozessen, in den Methoden oder in der Zusammensetzung des Teams notwendig. Fragen können sein: Waren die Anforderungen realistisch, wie sah die Risikoanalyse aus und was können wir jetzt tun? Wie wirkt sich die Motivation jedes einzelnen Teammitglieds aus? Wie reagiert der AG?

Was würde der Projekt-Coach machen
Anforderungs-, Projekt- und Prozessanalyse. Moderation von Workshops. Coaching von Projektleiter und Team sowie den Teammitgliedern. Ziel- und Veränderungs-Coaching

Ergebnis
Ursachen sind analysiert und Handlungs-Optionen bestimmt.

Projekte verzögern sich, Konventionalstrafen drohen, Stimmung sinkt, Druck steigt

Was können Sie tun? Was ist zu beachten?
Ursachen, sofern sie Lösungsrelevant sind, herausarbeiten. Handlungsoptionen und Alternativen bestimmen. Das gesamte „Projektsystem" mit einbeziehen. Nachverhandeln mit dem Auftraggeber. Fachliche Möglichkeiten und persönliche Beziehungen zum AG bestimmen das Vorgehensmodell. Ziele nachjustieren. Kommunikation im Team und Verantwortlichkeiten überprüfen. Ziele überprüfen und neu setzen.

Projekt- Coaching
Moderation/Workshop zur Ursachen- und Lösungsfindung. Ggf. Mediation des Teams und Konflikt-Coaching. Verhandlungsvorbereitung, Begleitung nach Bedarf und Wahl.

Ergebnis
Risiko und Kosten werden neu kalibriert, das Vorgehensmodell bestimmt, die Perspektiven neu gesetzt.

Hilfe!

Letztens schrieb ich einen mir gut Bekannten in leitender Position an und erzählte ihm von meinem Angebot des Projekt-Coachings. Seine Antwort einige Tage später lautete, ich könne mir ja vorstellen, dass er der Meinung sei, keine Hilfe zu benötigen. Interessant ist, dass ich früher selber so gedacht habe. Und vielleicht noch spannender ist, dass hier mindestens ein doppeltes Missverständnis vorliegt.

Coaching ist keine Hilfe im Sinne von „Jetzt erzähle ich Dir mal wie es geht…“. Wie könnte der Coach das denn? Er ist, wenn auch erfahren im Leben und Beruf, kein Alleskönner. Er ist nicht der beste Unternehmer, der beste Verkäufer, der beste Entwickler. Wahrscheinlich war er mal gut in seinem früheren Berufsleben. Doch darum geht es gar nicht. Er ist ein versierter Begleiter, eine Hebamme im Sinne von entdecke selber, wo du, lieber Klient, langgehen willst und was du dafür benötigst. Und dafür benutzt du was du schon kannst, was du aber nicht immer gegenwärtig hast. Natürlich gibt ein Coach auch Anregungen und kurze Impulse.

Es geht um den Prozess. Jede Aktivität ist begleitet von Prozessen, die wir nutzen, ohne dass wir sie sehen. Oder können Sie sofort sagen, was Ihre Kultur ausmacht? Wenn Sie also etwas von jemandem Anderen wollen, sagen Sie es ihr oder ihm in Ihrer bestimmten Art und Weise. Abhängig von Ihrer Beziehung zu diesem Anderen, der Sachlage in der sie beide sich befinden, kommunizieren Sie in einer Art und Weise. Und diese Art und Weise hat eine Reaktion zu Folge, die im Extremfall nichts mit dem zu tun hat, was Sie von dem anderen wollten. An dieser Stelle kann sich bereits Erfolg und Misserfolg einstellen.

Das zweite Missverständnis ist, Feedback und Tipps können unglaublich wertvoll sein. Wenn man sich nur nicht immer dadurch herabgesetzt fühlen würde. Ein Lernprozess! Es ist ein Aspekt der Kultur in der man reflektiert wird. Ist Feedback gewünscht und toleriert, und wissen alle, wie Feedback erfolgen kann, ist unglaubliches Wachstum möglich. Ein weiterer Aspekt liegt immer an einem selber. Sie entscheiden letztendlich was Sie mit Tipps und Feedback anfangen, und wie Sie eine Reflektion auf sich wirken lassen.

Diese Prozesse zu erkennen und einzuleiten ist Aufgabe eines Coachs. Wenn es sich dabei um Prozesse innerhalb fachlicher Umgebungen handelt, ist es sinnvoll, einen Coach einzusetzen, der die Prozesse, die grundsätzlichen Kulturen des Miteinanders und die Zielsetzung dieser Fachbereiche kennt. Für einen guten Coach ist es aber grundsätzlich möglich, ein Prozessproblem wie einen Konflikt zu lösen, ohne je ein Projekt durchgeführt zu haben, oder sich auch nur für das Projekt inhaltlich zu interessieren.

Wir sind Kultur oder Aktion/Reaktion/Chaos

Friedrich Nietzsche prägte den für mich wundervollen Satz: “Eine Sprache gebiert sich in Sitten und Gebräuchen“. Sprache ist etwas für uns sehr wesentliches. Wir denken in Bildern und wir denken in Worten. Wenn wir sprechen, uns mitteilen, benutzen wir Worte, die uns geläufig sind. Je nach Situation, nach Prägung, nach Vermögen, den Menschen um uns herum, sind wir selektiver oder einfacher in der Wahl. Unsere Umgebung und unser Potential beeinflusst also die Wortwahl. Die Worte die wir benutzen, beeinflussen die Empfänger unserer Botschaften und uns selber.

Passen Sie also auf, was sie sagen – es könnte zum Bumerang werden. Ganz ohne das Mitspiel anderer Menschen - Sie tun sich selber etwas an. Was Sie wissen, dass denken Sie, was Sie denken, dass werden Sie. Sie werden zu Ihren Worten und Ihrem Handeln.

Wie sieht es dann in einer Kultur aus? Wir haben unsere innere Kultur, wie wir denken, wir wir uns bilden, wie wir uns pflegen und wie wir uns Schlechtes antun. Dann gibt es die Kultur der Zusammenschlüsse gemeinsamer Interessen, von Organisationen, die eines Landes. Je nach Stellung beeinflussen wir oder werden beeinflusst. Wenn wir das wollen. Und wenn wir es nicht wollen, passiert es trotzdem. In beide Richtungen. Vielleicht dann ganz anders, als (nicht) gewollt. Denn, es passiert immer etwas. Immer gilt Aktion/Reaktion.

Prägt die Kultur den Menschen oder der Mensch die Kultur? Ein Henne-Ei Problem. Beide können nicht ohne einander und bewegen sich auf einander zu. Doch wer setzt wirklich das unverrückbare Ziel? Wo ist die Aktion und wo die Reaktion? Und ist nicht die Reaktion schon die Aktion der nächsten Ebene?

So könnte es heißen: „Eine Kultur entsteht in Handeln und Denken und Sprechen“

Es könnte aber auch heißen: „Wir sind Kultur“

Berechnung sozialer Faktoren

Stress macht die Menschen dumm. 87% der Menschen in deutschen Unternehmen fühlen sich kaum noch an ihr Unternehmen gebunden. Der erste Satz kommt von einem Unternehmens-Berater, an dessen Name ich mich nicht erinnere. Nehmen Sie es als Behauptung. Doch wie geht es Ihnen, wenn Sie diese Behauptung lesen und darüber nachdenken? Mehr Informationen darüber, wie Stress und Druck sich auf unser Denken auswirkt.

Die zweite Aussage entstammt einer neuen Gallup-Studie. Ca. 87% aller Mitarbeiter fühlen sich in Deutschland kaum noch an ihr Unternehmen gebunden. Jeder Fünfte hat innerlich bereits gekündigt.

Das hat wirtschaftliche Konsequenzen. Mitarbeiter mit geringer emotionaler Bindung haben gemäß Studie bis zu vier Fehltage mehr als loyale Mitarbeiter. Einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern können jährliche Mehrkosten von ca. 485.000 Euro entstehen.

Und das ist lediglich der Fehlbetrag, der direkt zu ermitteln ist. Nicht mit einberechnet: sind Inneffizienz, Konflikte, unzureichende Wertschöpfung, schlechte Produktqualität, verzögerte Projekte, verärgerte Kunden. Wie würde der überschlägige Fehlbetrag jetzt lauten? Vielleicht 4.850.000€ pro 1000 Mitarbeiter?

Weiter entsteht in solchen Umgebungen fast zwangsläufig Stress. Jetzt multiplizieren Sie den überschlägig berechneten Fehlbetrag mit dem Faktor „Stress macht die Menschen dumm" und, voila, soziale Faktoren bekommen einen Wert. Angenommene Summe pro 1000 Mitarbeiter könnte also sein 4.850.000€ * 1,5 = 7.275.000€.

Dies ist eine Milchmädchenrechnung? Nun ja, schauen Sie mal die Inhalte hinter den Liunks an. Oder setzen Sie Ihre eigenen Faktoren ein. Eine andere Berechnung basierend auf einer Erhebung kommt auf 680% Rendite. Sie finden Sie hier.

Quellen:
-www.gallup.com
-Artikel auf Fokus.de
-Artikel auf karrierebibel.de